暖費(fèi)是供熱行業(yè)的主要收入來源，但由于資源配置不足和供熱行業(yè)的忙閑季的巨大差異，導(dǎo)致供熱行業(yè)為用熱戶配置的座席和維修等服務(wù)人員明顯不足，因此在供熱初期的忙季很難提供細(xì)致入微的供熱服務(wù)。而大部分供熱企業(yè)采用了維修人員臨時外包的方式，但缺少了量化考核和質(zhì)量監(jiān)管等措施，因此供熱維修的最終效果既無法獲得用熱戶足夠的滿意和信任，也達(dá)不到供熱企業(yè)的內(nèi)部成本和質(zhì)量管理要求，同時造成供熱初期電話堵塞、工單擠壓，老百姓投訴不斷，政府相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)頻頻關(guān)注。

雖然絕大多數(shù)供熱從業(yè)者都意識到了這個問題，但北方供熱都是畫地為牢，差不多是半壟斷性質(zhì)，因此供熱企業(yè)一方面缺少創(chuàng)新和信息化意識，另一方面也是真不知道如何來有效改善服務(wù)問題。

“互聯(lián)網(wǎng)+”的飛速發(fā)展，使供熱這一傳統(tǒng)行業(yè)有了與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相結(jié)合、加速行業(yè)發(fā)展的契機(jī)，還為企業(yè)管理模式的優(yōu)化、人力資源的有效利用創(chuàng)造了條件。特別是隨著微信、打車軟件、移動支付等移動應(yīng)用的火爆，絕大部分人都已經(jīng)完全融入了智能手機(jī)和移動互聯(lián)的潮流，并對通過智能手機(jī)完成幾乎所有的事務(wù)充滿期望。萬事俱備，只欠東風(fēng)，供熱企業(yè)可以通過移動端把管理觸角從辦公室延伸到維修現(xiàn)場，打通線上線下，打破空間時間，連接企業(yè)與客戶，從而形成企業(yè)供熱服務(wù)管理的生態(tài)系統(tǒng)。

既然移動端的介入有如此大的成效，那讓我們來看一看，究竟如何應(yīng)用移動端，不同規(guī)模和管理制度的供熱企業(yè)又應(yīng)該用什么樣的管理流程呢？

傳統(tǒng)半自動模式

針對保守型的傳統(tǒng)大型或集團(tuán)型供熱企業(yè)，一步到位的信息化阻力比較大，特別很多供熱企業(yè)原先是分層進(jìn)行管理的，存在多家分公司，多個維修站。這樣的供熱企業(yè)往往會分步走，讓客服中心承擔(dān)起所有報(bào)修、投訴的職責(zé)，保證各分公司或維修站能實(shí)時接收到工單，而剩余的工作還是走傳統(tǒng)的辦法來管理。

該模式的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)施推廣方便，總公司只需要負(fù)責(zé)把控住問題的入口和最終的處理結(jié)果，關(guān)于中間如何分派，如何監(jiān)督，如何調(diào)度那都是分公司或維修站的事情。

缺點(diǎn)是管理的觸角沒有到具體的維修員，事實(shí)上并沒有改變原有的管理模式，沒有把層級管理更進(jìn)一步推向扁平化管理。

智能派單模式

通過供熱客服管理平臺實(shí)現(xiàn)了明確的崗位職責(zé)劃分，清晰的工作流設(shè)計(jì)，通暢的信息互動傳遞。讓所有維修工單形成閉環(huán)，每一個工單都有明確的流轉(zhuǎn)路徑，每一個工單都有明確處理責(zé)任人，每一個工單都有明確的監(jiān)督和跟蹤的負(fù)責(zé)人。讓工單不丟失，不重復(fù)，不延誤，參與各個節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人對工作和指令清晰明了，負(fù)責(zé)監(jiān)督和跟蹤的管理人員能輕松便捷地下達(dá)指令。

整個供熱客服管理平臺的核心工作流節(jié)點(diǎn)包括熱用戶，客服中心，分公司，維修站，維修員?？头行摹⒎止?、維修站擁有工單監(jiān)督、跟蹤、督辦催辦相關(guān)權(quán)限，根據(jù)平臺的預(yù)警和提醒及時參與工作流程中的相關(guān)節(jié)點(diǎn)事務(wù)。管理人員可不定期對客服錄音，客服部門業(yè)務(wù)受理情況，維修部門工作是否完成進(jìn)行全面考核和評價(jià)，并持續(xù)優(yōu)化服務(wù)流程。

該模式的優(yōu)點(diǎn)是全面連接客戶、座席人員、維修員、管理者，每一次報(bào)修的發(fā)生、派發(fā)、處理、反饋、回訪信息都能實(shí)時共享。