集團版供熱收費管理系統(tǒng)的實踐
背景
“分久必合，合久必分“，這句話在供熱行業(yè)也非常適用。在大規(guī)模的城市化建設時期，涉及到工程、資金、管理、人才等方面挑戰(zhàn)巨大，因此各供熱企業(yè)劃地而治，能更加靈活且有效地擴張供熱地盤。但隨著國家從粗放式轉(zhuǎn)向精細化發(fā)展，加上各地供熱業(yè)務具有很大的相似性，因此那些擁有雄厚資本和先進管理思想的大型供熱企業(yè)，已經(jīng)開始四處擴張。
目前國內(nèi)已經(jīng)誕生了不少實力雄厚的供熱集團型企業(yè)，其中一類集團企業(yè)只是兼并了本地的一些中小供熱企業(yè)，區(qū)域集中而且管理相似，集團化管控相對簡單；另外一類集團企業(yè)則是把業(yè)務擴展到了全國各地，地域遙遠而且供熱管理和政策條例不同，導致集團化管控挑戰(zhàn)很大。不管是哪種情況，集團總部都要能夠隨時了解到各個分公司的情況，實現(xiàn)"分散經(jīng)營，集中管理"。眾齊軟件作為專業(yè)的供熱客服軟件供應商，專門為集團型供熱企業(yè)研發(fā)了一套集團版供熱收費管理系統(tǒng)，集團經(jīng)營管控需要關(guān)注的幾個內(nèi)容：
- 各子公司的用戶編號統(tǒng)一規(guī)劃和編碼；
- 各收費渠道和資金的分散入賬和統(tǒng)一監(jiān)管；
- 各地收據(jù)、普票、電票的分散對接和統(tǒng)一監(jiān)管；
- 各層組織架構(gòu)和權(quán)限角色的統(tǒng)一管理，各層級的工作審批流程制定；
- 數(shù)據(jù)分級過濾控制；
- 用熱戶基礎數(shù)據(jù)和費用數(shù)據(jù)的差異化支持；
- 各地供熱政策條例和計費策略的支持；
- 各層級多系統(tǒng)對接；
- 集團大數(shù)據(jù)整合分析，對下屬供熱公司各方面數(shù)據(jù)的橫向比較、考核。
管理目標
異地集團版收費管理系統(tǒng)，是為跨區(qū)域的集團性供熱企業(yè)而設計開發(fā)的，搭建起圍繞客戶、面積、費用管理的綜合信息化平臺。支持多地多子公司的不同管理模式，實現(xiàn)分子公司之間數(shù)據(jù)嚴格分離，而集團本部可以對子公司進行監(jiān)督和審核，同時實現(xiàn)了所有經(jīng)營數(shù)據(jù)的大整合，解決了集團型公司重復投資、數(shù)據(jù)共享難的問題。
各區(qū)域子公司根據(jù)當?shù)卣咝枰灾魍晟瓶蛻粲脽釞n案，理清供熱面積和狀態(tài)，對外打通微信、支付寶、銀行、柜臺等多條服務渠道，對內(nèi)聯(lián)動財務以及線下移動端開關(guān)栓、稽查、清欠等工作，實現(xiàn)各部門業(yè)務協(xié)同。不同子公司間數(shù)據(jù)互不干擾，實現(xiàn)各子公司業(yè)務有序開展。集團總公司可以實時監(jiān)督子公司費用、稽查等工作的管理情況，對子公司的異常情況進行及時處理、問題糾正。整合供熱大數(shù)據(jù)為供熱生產(chǎn)提供決策依據(jù)，最終達到“分散經(jīng)營，集中管理”的目標，實現(xiàn)敏捷化集團組織運營。
解決方案
各層級自主管理需求
集團不是大包大攬，而是幫助下屬子公司理清管理規(guī)范和流程，剩下具體的經(jīng)營活動全部由下屬各子公司自行開展。子公司除了自行管理各自組織架構(gòu)、人員、流程之外，還需要建立不少個性化的管理模式：1. 包括各自維護小區(qū)、熱源、換熱站、基礎類別等基礎信息；2. 不同地區(qū)的供熱政策不一樣，各子公司需要自己維護各自對應的計費策略；3. 各子公司可使用不同的票據(jù)開具方式，包括自印收據(jù)發(fā)票、稅控發(fā)票、稅控電子票等。
業(yè)務審批管理
各子公司可獨立配置業(yè)務流程，如減免審批、報停審批、強停審批、調(diào)整面積審批、復熱審批、入網(wǎng)審批等。流程支持子公司和集團的分級審批。
統(tǒng)計分析
各層級人員只能瀏覽、操作本層級的數(shù)據(jù)范圍；集團總部可實時查看所有子公司的實時業(yè)務數(shù)據(jù)、操作數(shù)據(jù)，進行對比和考核；提供豐富的報表、圖表來展現(xiàn)各子公司及集團的整體經(jīng)營數(shù)據(jù)，并可通過集成客服、生產(chǎn)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，整合進行大數(shù)據(jù)分析。
系統(tǒng)對接
通過與集團客服系統(tǒng)、NC財務系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、工程項目系統(tǒng)等系統(tǒng)對接，實現(xiàn)集團經(jīng)營、客服、生產(chǎn)協(xié)同的整體性信息化平臺。
電子渠道
可打造集團的統(tǒng)一電子渠道入口，包括微信公眾平臺、微信生活繳費、支付寶、網(wǎng)站交費、用戶APP等，通過統(tǒng)一入口，進一步提升集團品牌形象和知名度。
銀行代收
與各子公司所在地域的各銀行進行對接，實現(xiàn)銀行代收，各子公司可對代收規(guī)則進行獨立設置。
方案優(yōu)點
- 集團型供熱企業(yè)少則幾個，多則十幾個子公司，原本很多套軟硬件系統(tǒng)的投資，現(xiàn)在只需要集中投資建設一個平臺即可，極大地節(jié)省了前期建設成本和后期維護成本；
- 集團化管控平臺，相當于集團和所有子公司的數(shù)據(jù)都集中在一起管理，消滅了信息孤島，提升了信息分享及時性，降低了管理成本；
- 集團化管控平臺統(tǒng)一了整個集團的管理流程和規(guī)范，消除各自為政的隱患，杜絕經(jīng)營上的漏洞，結(jié)束管理上的混亂；
- 集團化管控平臺統(tǒng)一了系統(tǒng)和數(shù)據(jù)之后，更容易與外部的OA、財務、生產(chǎn)、計量、銀行等系統(tǒng)對接；
- 集團化管控平臺更有利于在中間件上做一些統(tǒng)一規(guī)劃，如消息隊列，銀行代收，微服務等，實現(xiàn)平臺的可靠性和擴展性；
- 集團化管控平臺能真正助力集團并購各地供熱企業(yè)，實現(xiàn)快速上線，盡早收費。
