OKR于去年1季度在研發(fā)部試點應用，2季度開始在公司全面應用。OKR和敏捷一樣，都是一種理念和輕量級的方法，上手應用并不困難，但會發(fā)現把它用好了很不容易。大家平時工作都很多，但當要制定目標的時候，卻把握不準方向在哪，冥思苦想后制定的目標又難以跟進和評估，有的甚至拋腦后，到季度結束時也沒刷新目標進度。我們真的把OKR用好了嗎？怎樣改善才能讓OKR產生更大價值呢？回答這些問題前，我們先回顧思考下OKR究竟能給我們帶來什么。

組織協(xié)同

企業(yè)存在的本質是為客戶提供有價值的產品和服務，假設一家企業(yè)只有一個人，這其中不會存在管理和協(xié)同的問題，他可以清楚地觀察和了解到客戶的需求，可以自己決定采用什么方式來服務客戶，可以了解到客戶的滿意度，可以思考如何更好地把事情做好，以獲得更多的客戶。但一個人的局限性也很大，很多事情一個人是做不了的，因此出現了人與人的合作，大家一起來做一件更大的事。記得小時候建房子，包工頭一般會臨時找一些工人，泥工、瓦工、電工等，臨時組成一個施工隊伍，一起把房子建起來，這種方式看似沒什么問題，但人和人是有熟悉和信任成本的，每次把不同的人湊一起，成本、質量、工期等各方面都難以保證。平時合作比較好的人就會慢慢發(fā)展為長期合作，這樣逐步形成了更加穩(wěn)定的團隊，也是企業(yè)的雛形。一家企業(yè)里，大家有共同的規(guī)章制度、流程規(guī)范，對內大家熟悉和信任，對外產品服務的質量有保障，且能夠形成品牌影響力，整體經濟效益更好。

從這個角度來看，企業(yè)顯然比單個人、臨時性的小團隊更有優(yōu)勢。現在絕大部分企業(yè)都是遵從管理職能理論，按照職能來劃分部門、崗位，理論上每個部門在專業(yè)上會越來越精進，大家湊在一起就能發(fā)揮更大的威力。這就好比交響樂團，演奏每個樂器的人都很專業(yè)，大家在一起才能演奏出更優(yōu)美的樂曲，又好比籃球隊，擅長打不同位置的人在一起才能打好一場比賽。這是團隊存在的本質，一群人湊在一起，能夠帶來更大的效益。

但隨著公司規(guī)模的增長，協(xié)同問題逐漸浮現出來，成為一個繞不開的痛點，這在傳統(tǒng)生產行業(yè)還不算明顯，因為生產企業(yè)各部門的作業(yè)相對標準化。而在智力密集型行業(yè)，比如像我們所處的軟件行業(yè)，客戶需求、工作成果、交付內容、績效評估等都很難標準化。這種非標準化的信息傳遞中更容易出現“知識詛咒”， 即由于不同人大腦之間的信息不對稱導致個體間對同一件事的理解存在偏差，且難以消除。其次，由于分工不同，每個部門崗位的關注點都局限在自己的工作范圍內，長此以往，部門間、崗位間的作業(yè)標準、目標追求、考核方向，對事情的看法認識，因為角度的不同而出現越來越大的差異，出現心智連接的中斷，團隊的腦、眼、手、腳不再協(xié)同。由于心智和目標的不統(tǒng)一，可以說在任何時候，組織當中都會有相當一部分人在做著“錯誤”的事情。有研究表明：只有7%的員工完全理解公司的經營戰(zhàn)略，以及企業(yè)為了實現共同目標期待他們做什么，缺乏協(xié)同是戰(zhàn)略制定與執(zhí)行之間的頭號障礙。我們有很多事情需要去做，有些人會各行其是，有些則會協(xié)同工作。大家往往很難明白自己首先應該做什么，每一件事情看起來都很重要，一切似乎都很緊急，但真正需要完成的是什么呢？

共同目標

公司想要達成一個目標，離不開公司全體人員的共同努力，大家只有力往一處使，才可能靠近目標，這里面有兩個前提，一是首先明確我們目前的目標是什么，二是這個目標是清晰的、是透明的、是被大家理解和接受的?；谶@個大目標再逐層細化，通過目標將每個人的工作與團隊工作、部門及整個組織的使命聯(lián)系起來。而OKR就是實現這種目標連接的方式?？吹秸麄€公司以及所有團隊、人員的目標，我們會更容易把握工作的重點和方向，朝著同一目標共同努力，組織的協(xié)同性自然也會得到改善。

1979年底，英特爾開發(fā)的微處理器8086，正在被速度更快且更容易實現編程的摩托羅拉68000所取代，公司再次陷入巨大困境?，F實是：沒有時間重建8086的優(yōu)勢。在格魯夫組織策劃的命名為“粉碎行動”的戰(zhàn)役中，英特爾沒有調整任何產品。英特爾動員整個公司的力量，制定戰(zhàn)略，并將其轉化為可實施、可協(xié)作的項目。最終該計劃獲得巨大的成功，是英特爾公司的奇跡之一，而OKR就是這場勝利后面的“秘密武器”。下面是英特爾公司1980年第二季度推出的“粉碎行動”O(jiān)KR。

制定目標

有目標不一定成功，但一定會更容易成功。制定一個好的目標不是一件簡單的事情，OKR（Objectives & Key Results）中的O是目標，要回答的是要去哪里？KR是關鍵結果，要回答的是如何能到達那里？制定OKR的過程就是一個思考方向和行動路徑的過程。方向是戰(zhàn)略問題，要想清楚重要是什么、次要是什么，這需要宏觀思維和系統(tǒng)思維，平時多觀察多思考才能做出更準確的判斷。而行動路徑是策略和方法問題，要探討分析各種可能性，列出所有路徑進行甄別，篩選出最佳路徑，這需要結構化思維。KR的質量直接影響著目標達成率，并且只有明確可衡量的KR才具有指引作用，制定KR往往是OKR使用過程中的難點。制定目標是一個思考、梳理、分析、甄別的過程，最終寫出來可能只有一小段，但重點是這背后所做的考慮，如果只花十分鐘就把OKR寫完，基本宣告了OKR在后面一個季度里就是失敗的，它對你沒有任何價值。我們必須要舍得花時間來思考和溝通，以制定一個正確、有激勵性、有指導性的OKR。

執(zhí)行目標

制定好的目標雖不簡單，但有了目標也僅僅是個開始，接下來目標的執(zhí)行更為關鍵，再好的想法，也需要踏踏實實一步一步地做出來。從人性的角度來說，思考和決定需要費腦經，而行動則還需要自律和毅力，是更大的挑戰(zhàn)，也很關鍵。

在制定OKR的過程中，我們要問問自己：

1. 我們有沒有理解公司和團隊的目標，以及自己在其中的責任與角色？有沒有和上級溝通他對你的期望？
2. 我們有沒有投入時間去梳理和找到工作中真正有價值的重要事情？有沒有投入時間去思考目標和達成路徑？
3. 我們有沒有嘗試去開拓自己的挑戰(zhàn)空間，去不斷改善和突破？有沒有持續(xù)關注目標并通過實際行動去接近目標？

結語

OKR是一個好的想法，加上卓越的執(zhí)行。

OKR遠不僅僅是一個新工具的上線。對于公司，應用OKR實質上是一種管理變革；對于個人，使用OKR實質上是一種思維變革。