前言

持續(xù)改善是個(gè)人和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在文化基礎(chǔ)。對(duì)個(gè)人來(lái)說：意味著內(nèi)在價(jià)值成長(zhǎng)。對(duì)企業(yè)來(lái)說：是對(duì)手無(wú)法模仿和復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

技術(shù)、產(chǎn)品、方案都可以學(xué)習(xí)和模仿，甚至客戶、人才都可能被挖走，但內(nèi)在的學(xué)習(xí)力和持續(xù)改善力是無(wú)法被模仿的。豐田公司大開廠門，歡迎全球企業(yè)都去參觀和交流，他們不怕你學(xué)。還有很多各行業(yè)的隱形冠軍，他們很少是靠專利形成壟斷，而是靠工藝和品質(zhì)征服世界。 學(xué)習(xí)力往往決定一個(gè)人能達(dá)到的高度，同樣企業(yè)的持續(xù)改善能力也決定了一個(gè)企業(yè)能達(dá)到的高度。企業(yè)的發(fā)展，不但依賴正確的戰(zhàn)略，還取決于各個(gè)崗位是否能形成持續(xù)改善的文化。

背景

當(dāng)前，從世界來(lái)看，靠科技創(chuàng)新帶來(lái)效率提升，進(jìn)而推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)的效果，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如前幾十年。 再看供熱行業(yè)，基本都已經(jīng)經(jīng)歷了一輪或者多輪的信息化洗禮，再加上中小供熱企業(yè)大多被并購(gòu)，增量市場(chǎng)已經(jīng)基本消失，剩下就是各供應(yīng)商在存量市場(chǎng)上的紅海競(jìng)爭(zhēng)。 同時(shí)，伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)的投資降溫，供熱企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)也正從工程建設(shè)轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)為主，對(duì)信息化越來(lái)越重視，對(duì)軟件質(zhì)量要求越來(lái)越高。

相比于改革和創(chuàng)新，持續(xù)改善更強(qiáng)調(diào)在原有基礎(chǔ)上改良和增量發(fā)展。改善是每個(gè)人的事，是一項(xiàng)全民運(yùn)動(dòng)，所有人都不再是任務(wù)驅(qū)動(dòng)的被動(dòng)的執(zhí)行機(jī)器，而是主動(dòng)關(guān)注過程和細(xì)節(jié)。 我們知道，科技也不是憑空的念想，而是需要有組織、可持續(xù)、系統(tǒng)化的創(chuàng)新！眾齊軟件公司目前只是小企業(yè)，我們不空談大的科技創(chuàng)新或發(fā)明創(chuàng)造，但我們可以在日常的工作中不斷完善我們的流程和工具，持續(xù)朝著標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、科學(xué)化方向發(fā)展。

內(nèi)涵和外延

困難和挑戰(zhàn)

持續(xù)改善活動(dòng)，必將遇到難以想象的困難：

1. 考驗(yàn)企業(yè)是否真的是學(xué)習(xí)型組織，是否所有人都真的秉承了“開放、簡(jiǎn)單、坦誠(chéng)、責(zé)任”的眾齊軟件價(jià)值觀；
2. 這種非主流的持續(xù)改善活動(dòng)，是否能抵擋得住主營(yíng)業(yè)務(wù)起伏的沖擊，是否能抵擋住未來(lái)各種各樣的新管理模式的沖擊；
3. 到底什么是“改善”都沒法定義清楚，又如何推動(dòng)這虛無(wú)縹緲的“改善”事業(yè)。

的確，持續(xù)改善活動(dòng)的難度會(huì)超過任何一項(xiàng)具體的管理落地工作，但事在人為，眾齊軟件的企業(yè)文化OK、業(yè)務(wù)發(fā)展OK、人員穩(wěn)定OK，剩下就是深入現(xiàn)場(chǎng)，去觀察、實(shí)踐、思考、歸納，建立適合眾齊軟件的持續(xù)改善系統(tǒng)。

為什么是現(xiàn)在要持續(xù)改善

人窮志短，其實(shí)對(duì)企業(yè)來(lái)說也是一樣的。整天為下一頓飯發(fā)愁的企業(yè)，是無(wú)法有恒心和毅力考慮未來(lái)的，因此說持續(xù)改善和精益管理只能是穩(wěn)定和成長(zhǎng)期企業(yè)的選擇。

傳統(tǒng)的企業(yè)組織，員工就定位自己是打工的，既不關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果，也不熱衷于自身崗位技能的提升，從而導(dǎo)致工作多年之后自己的本事原地踏步，最終被社會(huì)所淘汰。而持續(xù)改善就是鼓勵(lì)大家在自己的工作領(lǐng)域內(nèi)，發(fā)揮自己的聰明才智，一點(diǎn)一滴改進(jìn)工作方法，獲得讓自己欣慰的持續(xù)成長(zhǎng)。

持續(xù)改善的基本理念：

1. 凡事均有可改善的空間，只有相對(duì)的改善，沒有絕對(duì)的完美！
2. 千里之堤，潰于蟻穴，問題拖延不解決，必將積重難返；
3. 別怕問題，問題就是機(jī)會(huì)，能發(fā)現(xiàn)問題是改善第一步；
4. 預(yù)防勝于治療，治本勝于治標(biāo)，揚(yáng)湯止沸是治標(biāo)，而釜底抽薪是治本；?
5. .要解決提出的問題而不是解決提問題的人，應(yīng)包容意見或建議，并擇其善者而從之（就事論事 言者無(wú)罪）。

我們認(rèn)定，每個(gè)人都在努力向善變好，因此工作中的問題絕不是某個(gè)人獨(dú)自能造成的，所以我們也無(wú)需因?yàn)槭鹿梳槍?duì)某個(gè)人，我們要把精力放在假如換了個(gè)人，又如何避免再次發(fā)生類似的事故。

如何啟動(dòng)改善

人來(lái)到世上，就是來(lái)解決各類問題的。只不過以前我們都是基于自身的痛苦經(jīng)歷和他人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理問題，而現(xiàn)在我們要積極主動(dòng)地去預(yù)防或化解問題和隱患，甚至提出更優(yōu)雅的解決方案。

我們都知道戴明環(huán)：發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，最后形成標(biāo)準(zhǔn)（基于新的標(biāo)準(zhǔn)，開啟永無(wú)止境的持續(xù)迭代）。

其實(shí)改善是很好的溝通素材，一個(gè)人能夠和其他人建立更多深度溝通的機(jī)會(huì)，往往是他有了一個(gè)改進(jìn)的想法，他需要，別人也愿意跟他去探討這個(gè)想法，也愿意配合他一起去實(shí)現(xiàn)這個(gè)改善，因此改善也是一種影響力和領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，這類人往往對(duì)工作充滿了熱情。 經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題也是管理者最重要的能力素質(zhì)，經(jīng)常做出改善的員工大概率會(huì)被提升到管理角色。 管理者的職能，一方面是維護(hù)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)，另一方面就是不斷改善，升級(jí)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)。如果不具備洞察問題、做出改善的能力，不進(jìn)則退，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能會(huì)很快落后。

發(fā)現(xiàn)問題

如果你不能發(fā)現(xiàn)或解決問題，你本人就是一個(gè)問題。這一點(diǎn)值得眾齊軟件所有管理人員重視。

何謂問題，通俗講就是理想狀態(tài)（目標(biāo)）與現(xiàn)實(shí)狀況之間的差異。也就是說，當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生差距時(shí)，就遇到了問題。

分析問題

分析問題的目的，在于找到根本問題的根本原因。 要有系統(tǒng)性思維。分析問題不能停留于“地球人都知道”的問題，而要探究問題背后的問題，界定潛在問題、關(guān)鍵問題或假問題，并認(rèn)清問題運(yùn)行的內(nèi)在規(guī)律以及問題之間的相互關(guān)系。 抽絲剝繭，抓住核心主因。

Why工作法

1. 為什么會(huì)發(fā)生？從“發(fā)生”的角度；
2. 為什么沒有發(fā)現(xiàn)？從“檢驗(yàn)”的角度；
3. 為什么沒有從系統(tǒng)上預(yù)防事故？

從“體系”或“流程”的角度。 每個(gè)層面連續(xù)5次或N次的詢問，得出最終結(jié)論。只有以上三個(gè)層面的問題都探尋出來(lái)，才能發(fā)現(xiàn)根本問題，并尋求解決。

眾齊軟件常規(guī)的流程是，問題出現(xiàn)后，我們緊急處理，恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)；治標(biāo)對(duì)策，淺層次解決問題；事故復(fù)盤和持續(xù)挖掘，找到根本原因，形成治本對(duì)策。

任何一個(gè)隱患都必將在未來(lái)某個(gè)時(shí)刻爆發(fā)出來(lái)。“海恩法則”，它是由德國(guó)飛行員海恩對(duì)多起航空事故深入分析研究后得出的。海恩認(rèn)為，任何嚴(yán)重事故都是有征兆的，每個(gè)事故征兆背后，還有300次左右的事故苗頭，以及上千個(gè)事故隱患，要消除一次嚴(yán)重事故，就必須敏銳而及時(shí)地發(fā)現(xiàn)這些事故征兆和問題隱患并果斷采取措施加以控制或消除。

A3報(bào)告法

其實(shí)就是一個(gè)PDCA戴明環(huán)。A3報(bào)告在規(guī)劃之前，先徹底了解現(xiàn)況、價(jià)值、期望、政策、推行現(xiàn)有制度的理由等，有了這些深入了解作為基礎(chǔ)，便能展開戴明循環(huán)的步驟：計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—行動(dòng)。

檢查與行動(dòng)階段非常重要，往往在解決問題的過程中被忽略，需要對(duì)計(jì)劃、執(zhí)行進(jìn)行跟蹤和評(píng)估，成熟了在公司整體或者局部推行此制度。我們存在的問題往往是虎頭蛇尾，開始轟轟烈烈，后面銷聲匿跡。指指點(diǎn)點(diǎn)誰(shuí)都樂意做，身體力行大家可能就猶豫了。總之一句話，執(zhí)行比想法更重要。

解決問題

系統(tǒng)思考就是整體考慮，綜合分析，就是以整體的觀點(diǎn)對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的構(gòu)成組件之間的連接進(jìn)行分析，達(dá)到“見樹又見林”的解決問題的思維方式。

抓大放小，解決關(guān)鍵問題：每個(gè)管理者面臨的問題很多，如果不分輕重緩急地去解決，那一定會(huì)忙得暈頭轉(zhuǎn)向，所以，解決問題必須抓大放小，也就是要在各種各樣的問題中，找到關(guān)鍵問題或突出問題，集中精力、集中資源去解決。

大膽假設(shè)，小心求證：打破舊有觀念的束縛，掙破舊有思想的牢籠，大膽創(chuàng)新，對(duì)未解決的問題提出新的假設(shè)或解決的可能。

通過心智活動(dòng)進(jìn)行推理，或?qū)嵺`檢驗(yàn)后并不斷修正，直至獲得正確結(jié)果，問題才算解決。

形成標(biāo)準(zhǔn)化可視化

工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。 每一項(xiàng)工作都需要有其他人能了解的標(biāo)準(zhǔn)工作說明表（作業(yè)事項(xiàng)：可納入工作者的想法），這樣才能避免產(chǎn)品、作業(yè)瑕疵、意外狀況重復(fù)發(fā)生?，F(xiàn)今的標(biāo)準(zhǔn)化是促成未來(lái)改善的必要基礎(chǔ)，如果你把標(biāo)準(zhǔn)化視為現(xiàn)在你能想到的最佳境界但卻是未來(lái)可以做到的改善，你就能有所精進(jìn)；但是，如果你把標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成設(shè)定種種限制，那么改善的進(jìn)程就會(huì)停滯不前。

通過可視化管理使問題無(wú)所隱藏 只有清理所有事，才能看出問題，當(dāng)不能檢視并看出是否有問題時(shí)，管理必定存在問題。

參與持續(xù)改善

參與持續(xù)改善的方法如下：

1. 能獨(dú)立改善的，可以自己嘗試進(jìn)行改善，并將改善做好記錄總結(jié)，也可以拿出來(lái)分享；
2. 不確定是否可行的，把想法與身邊的人進(jìn)行交流，調(diào)查該想法是否成熟可行，甚至吸引更多的人參與到此項(xiàng)改善中來(lái)，再來(lái)制定改善計(jì)劃（相比于改善成果，改善的組織過程和個(gè)人影響力更值得人敬重）；
3. 對(duì)有信心或者非常明確的改善，需要更大范圍的支持和推廣，可以形成類似A3報(bào)告尋求上級(jí)或者公司支持。

最后，希望每一位同事都能在眾齊軟件持續(xù)改善活動(dòng)中收獲成長(zhǎng)！